Der neu gegründete Verlag der APOLLON Hochschule, APOLLON University Press, ist seit Kurzem Mitglied der Arbeitsgemeinschaft Universitätsverlage, einem Netzwerk von Universitätsverlagen, deren programmatische Ziele Wissenstransfer und Sichtbarkeit der Forschung sind. Aktuell sind in der 2005 gegründeten Arbeitsgemeinschaft Universitätsverlage 20 Mitglieder aus Deutschland, Österreich und Italien zusammengeschlossen. Aufgabe der Arbeitsgemeinschaft ist, die Zusammenarbeit der Verlage durch Erfahrungsaustausche in Foren als auch im Rahmen von organisierten Arbeitstreffen zu fördern. Außerdem präsentieren sich die Mitglieder gemeinsam auf der Frankfurter Buchmesse.

Ein besonderes Anliegen der Arbeitsgemeinschaft ist darüber hinaus die Förderung des Open-Access-Prinzips, d. h. des offenen, für die Nutzer im Regelfall kostenlosen Zugangs zu qualitätsgesichertem Wissen und Informationen. Mit dem Beitritt zu der Arbeitsgemeinschaft geht APOLLON University Press einen ersten Schritt zur Umsetzung von Open-Access-Publikationsstrategien und unterstreicht so die Gründungsidee, aktuelle Forschungsleistungen und innovative Ergebnisse der Öffentlichkeit zeitnah zugänglich zu machen und dadurch die Effizienz der wissenschaftlichen Arbeit in Lehre und Studium zu steigern.

Weitere Informationen zum Verlag finden Sie auf www.apollon-hochschulverlag.de

Mit Hilfe des Benchmarking-Monitors „Praxismanagement“ untersucht das Institut für betriebswirtschaftliche Analysen, Beratung und Strategie-Entwicklung (IFABS) in Düsseldorf die Arbeit von Arztpraxen im Fachgruppen- und Best-Practice-Vergleich. Basis des Monitorings ist ist die Methode der Benchmarking-Praxisanalyse, die ermöglicht, in Form einer Ferndiagnose die gesamte Betriebsführung einer Praxis, angefangen bei der Planung über das Patientenmanagement, Marktforschung, Marketing, Organisation und Führung bis hin zum Finanzmanagement zu untersuchen, ergänzt um die Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit.

Das System erfasst dabei sowohl die Art als auch die Umsetzungsintensität der eingesetzten Regelungen, Maßnahmen und Verhaltensweisen. Die anonymisierte Zusammenführung der Praxismanagement-Daten zu einem Benchmarking-Pool ermöglicht es, die Arbeit einzelner Praxen mit dem repräsentativen Leistungspotential der zugehörigen Fachgruppe, dem Durchschnitt aller Fachgruppen sowie mit dem Best-Practice-Standard überdurchschnittlich erfolgreicher Praxisbetriebe zu vergleichen (qualitatives Benchmarking). Ein solcher Vergleich ist deshalb so wichtig, weil durch eine isolierte Bewertung der Ergebnisse von Betriebs-, Kunden-und Patientenanalysen durchschnittlich nur etwa die Hälfte des tatsächlich vorhandenen Optimierungspotentials identifiziert werden kann. Erst der Vergleich mit passenden Referenzgrössen (Benchmarking), die die aktuellen Marktverhältnisse und betriebswirtschaftlich anzustrebenden Zustände repräsentieren, ermöglicht eine vollständige Nutzung.

Die Ergebnisse in der Gesamtsicht
Im Vergleich zum Praxismanagement, das über alle Fachgruppen betrachtet realisiert wird, schneidet die Fachgruppe „Neurologie / Nervenheilkunde“ nur unterdurchschnittlich ab. Setzt man das gemittelte Aktivitätsniveau aller Fachgruppen gleich 100%, erreicht die Neurologie / Nervenheilkunde-Fachgruppe lediglich 71,5%, in Relation zum Best-Practice-Standard sind es 48,5%. Untersucht man die einzelnen Aktionsbereiche des Praxismanagements, so finden sich die hierfür hauptsächlich verantwortlichen Defizite vor allem bei Planung, Organisation, Führung und Finanzmanagement.

Problembereich „Mitarbeiterführung“
Das niedrige Niveau der Aktivitäten und Regelungen im Bereich „Mitarbeiterführung“ ist in Praxen der untersuchten Fachgruppe vor allem durch folgende Punkte gekennzeichnet:
Was die Mitarbeiter kritisieren

• Das Personal hat häufig den Eindruck, dass ihre Chefs nicht „hinter dem Team stehen“ und sich nur wenig für die Probleme und Anliegen ihrer Angestellten interessieren.
• Die Mitarbeiterinnen beklagen eine mangelnde Konsequenz der Praxisinhaber und dass sie ihnen oft gar nicht richtig zuhören. Dieses Verhalten führt u. a. auch dazu, dass Verbesserungsvorschläge der Teams nicht konsequent umgesetzt werden können.
• Arbeitsanweisungen sind oft nicht eindeutig ​formuliert.
• Die Fachangestellten beklagen eine geringe Wertschätzung ihrer Arbeit, die meisten Praxischefs äußern sich weder positiv noch negativ zu ​den Leistungen ihres Personals.
• Welche Führungsinstrumente fehlen
• Nur in seltenen Fällen werden Zielvereinbarungen im Hinblick auf Arbeitsleistung und -qualität geschlossen, ebenso finden kaum Führungsgespräche statt.
• Es fehlt an motivatorischen Elementen (z. B. gemeinsame Praxisessen o. ä.), monetäre Erfolgsbeteiligungen sind nur in Einzelfällen implementiert.
• Viele Praxisinhaber haben keine klare Vorstellungen darüber, welche Qualifikationen ihre Mitarbeiterinnen besitzen 
sollten.
• Dementsprechend sind auch keine 

Qualifikationsziele definiert, die mit dem Personal abgesprochen 
werden.
• Es finden weder regelmäßige Schulungen zur Verbesserung der Assistenz
fähigkeiten noch Unterweisungen und Seminare zur Verbesserung des patientenorientierten Verhaltens statt.
• Es gibt kaum regelmäßige Praxisbesprechungen.
• Überdies kümmern sich die Ärzte nur in geringem Umfang um die Lösung von Teamkonflikten, ein Verhalten, das gerade bei großen Praxen Arbeitsklima und -produktivität deutlich negativ beeinflußt.

Quelle: http://bit.ly/sktlcR

Eine gezielte und professionelle Zusammenarbeit mit niedergelassenen Ärzten im Hinblick auf die Einweisung von Patienten ist für Krankenhausabteilungen ein elementarer Baustein innerhalb der Wertschöpfungskette sowie ein wichtiges Gestaltungsinstrument des Qualitätsmanagements und des Marketings. Doch die wenigsten Klinikverantwortlichen kümmern sich professionell um das Thema.

Güte und Funktionalität dieser Kooperationsbeziehungen werden durch die Ausprägungen von zwei Dimensionen bestimmt: der Informations- und der Organisationsqualität.  Das Wissen um die Leistungsmöglichkeiten, persönliche Kontakte zu behandelnden Ärzten sowie Berichte über aktuelle Entwicklungen einer Abteilung sind für einweisende Ärzte ebenso wichtig wie die Sicherstellung tragfähiger, gleichermaßen klinik- und praxistauglicher Prozesse, z. B. in Form einer schnellen Arztbrief-Zustellung. 

Das Institut für betriebswirtschaftliche Analysen, Beratung und Strategie-Entwicklung (IFABS) in Düsseldorf untersucht seit mehreren Jahren an Hand der beiden genannten Kriterien im Rahmen seiner Klinik- und Praxisanalysen u. a. auch die Einstellung, die Praxisinhaber in ihrer Rolle als Einweiser Kliniken gegenüber haben.

Aus den Ergebnissen und der Gegenüberstellung der Bewertungen von Organisations- und Informationsqualität können vier Kooperations-Grundformen abgeleitet werden:

(a) Eine hoch bewertete Informationsqualität in Verbindung mit einer ebenfalls positiv ausgeprägten Organisationsqualität ergibt die Einschätzung einer ideal gestalteten Kooperation, von der beide Partner profitieren. Sie findet sich in 16% der untersuchten Kooperationsbeziehungen.

(b) Sind beide Parameter aus Sicht der Einweiser nur gering entwickelt, handelt es sich um eine defizitäre Zusammenarbeit, die 44% der Kooperationen ausmacht.

(c) Eine „Abwicklungs-Kooperation“ ist durch eine gute Organisation und eine als schlecht bewertete Informationspolitik charakterisiert, eine Kombination, die in der Konsequenz dennoch zu einer schlechten Zusammenarbeit führt (12%).

(d) Das Zusammentreffen einer intensiven Information, aber schlecht organisierter Strukturen und Prozesse ergibt die sog. „Schein-Kooperation“, die ebenfalls zu einem negativen Resultat führt, da die vermittelten Informationen in der konkreten Zusammenarbeit nicht um-gesetzt werden (28%).

Ein wesentlicher Grund für die dargestellte Situation liegt in einer ausgeprägten Eigenbild- Fremdbild-Diskrepanz im Hinblick auf die Einschätzungen, die Klinikärzte über Ihre Zusammenarbeit mit einweisenden niedergelassenen Ärzten haben. Eine Meta-Auswertung von Einweiser-Zufriedenheitsbefragungen, bei denen auch die verantwortlichen Klinikärzte gebeten wurden, Einschätzungen der Zufriedenheit ihrer ambulanten Kooperationspartner vorzunehmen, identifizierte gravierende Diskrepanzen.  Die Ergebnisse zeigen, dass für Kliniken in Bezug auf die Zusammenarbeit mit niedergelassenen Ärzten ein großes, bislang ungenutztes Chancenpotential besteht. Um diese zu nutzen und Win-Win-Kooperationen mit einweisenden Ärzten zu erreichen, hilft ein einfaches Drei-Punkte-Programm:

1. Entwicklung eines Einweiser-Zielsystems: die meisten Klinik-Zielsetzungen berücksichtigen Einweiser-Ziele gar nicht oder nur unzureichend. Aufgrund der dieser Gruppe für den Klinikerfolg zukommenden Bedeutung ist jedoch die Entwicklung eines eigenständigen Einweiser-Zielsystems unerlässlich. Kernelement ist hierbei nicht nur die Aufstellung globaler quantitativer und qualitativer Sollgrößen, sondern vor allem auch die möglichst konkrete Formulierung von Unterzielen für Einweiser-Zielgruppen (ABC-Cluster), die z. B. in Abhängigkeit von deren Einweisungsintensität gebildet werden.

2. Durchführung einer gezielten Markt- und Kundenforschung: lediglich ein Drittel aller Klinikabteilungen hat schon einmal eine professionelle Einweiserbefragung durchgeführt. Mit geringem Aufwand lassen sich jedoch mit diesem Instrument die für die Gestaltung einer förderlichen Kooperation notwendigen Informationen sammeln. Wichtig ist hierbei, die Befragungszielgrupppe an Hand der ABC-Segmentierung zu strukturieren, da die verschiedenen Gruppen auch gesonderte Bearbeitungskonzepte erfordern. Darüber hinaus bieten Einweiserbefragungen auch die Möglichkeit aktiver Marketingarbeit, z. B. durch die Abfrage der Bekanntheit abteilungsspezifischer Diagnose- und Therapiemöglichkeiten. 

Grundsätzlich empfiehlt es sich, derartige Befragungen zweidimensional durchzuführen und neben der Zufriedenheit der Leistungsmerkmale auch deren Wichtigkeit abzufragen. Auf diese Weise lassen sich die Erkennt- über notwendige Aktionen mit Handlungsprioritäten verbinden.  Unerlässlich ist auch, die Einschätzungen des Klinik-Ärzteteams zu den analysierten Leistungsmerkmalen abzufragen, um einen Eigenbild-Fremdbild-Vergleich durchzuführen und interne, die Einweiserkooperation behindernde Probleme zu identifizieren.  Nicht zuletzt sollte bei solchen Befragungen das Augenmerk nicht nur auf tatsächliche, sondern auch auf potentiell einweisende Ärzte gerichtet werden.

3. Entwicklung und Festlegung eines Kooperationsförderungs-Programms: ist die Marktforschung entsprechend den angeführten Punkten angelegt, lassen sich aus den Erkenntnissen problemlos Optimierungen, Maßnahmen und Aktionen zum Aufbau, zur Stabilisierung und zur Intensivierung der Zusammenarbeit ableiten. Aus ihnen wird dann ein verbindlicher Aktionsplan entwickelt, der nicht nur die Realisierungszeiträume, sondern auch die Verantwortlichen und Kontrollzeitpunkte beinhaltet.  Ausschlaggebend für den Erfolg ist aber nicht – wie Nachbefragungen niedergelassener Ärzte zeigen – die Anzahl der Projekte und Maßnahmen, sondern deren Praxisnähe und Kontinuität, z. B. in Form eines auf die Bedürfnisse einweisender Ärzte abgestimmten und zeitnah zugestellten Entlassungsbriefes.

Dieser Aspekt verdeutlicht auch, warum das von Klinikärzten am häufigsten gegen eine systematische Einweiserkooperation angeführte Argument – fehlende Geldmittel und Zeit – nicht zutrifft. Grundsätzlich kommt es zudem darauf an, dass die Sicht der Klinik-Verantwortlichen nicht allein auf vermeintliche Belastungen fokussiert ist, die mit der Umsetzung von Einweiserkonzepten verbunden zu sein scheinen (es aber bei entsprechender Planung gar nicht sind), sondern der strategisch-wirtschaftliche Nutzen als Entscheidungs- und Handlungsgrundlage fungiert.

Besonders widerstandsfähig: Doppelkronen aus Keramik mit Gold. In welchem Umfang verschleißen gängige Doppelkronensysteme? Und welchen Einfluss haben unterschiedliche Materialien und Fertigungsweisen auf ihre Haltbarkeit? Diesen Fragen ging Dr. Timo Dillschneider von der Charité-Universitätsmedizin Berlin in seiner Dissertationsarbeit nach. Am 16. November zeichnete das Kuratorium perfekter Zahnersatz (KpZ) ihn dafür mit dem Dissertationspreis 2011 aus. Die Ergebnisse seiner Untersuchungen präsentierte der Preisträger beim Infotag für Patienten, Studierende und Medienvertreter in Köln.

Mehr als 260 Krankenhausmanager, Architekten, Ingenieure und Planer diskutierten auf hohem Niveau Anforderungen und Lösungen für die veränderten Ansprüche an die Krankenhausbau- und Betriebsplanung. Mit dem diesjährigen Leitmotiv: „hospital and hospitality - Mehr Individualität, mehr Komfort, mehr Service - der Patient im Mittelpunkt“ hat die Fachkonferenz „hospital concepts“ als Branchentreffpunkt der Krankenhausplaner erneut ein wichtiges Thema aufgegriffen.

Pflegerische und therapeutische Leistungen sowie sozialintegrative Ziele sind durch Hilfsmittelverträge nicht gedeckt. Die von Krankenkassen geforderten Vertragsbedingungen dürften einzig der Versorgung mit Hilfsmitteln und nicht pflegerischer Aufgaben dienen. BSG Urteil vom 21. Juli 2011, Aktenzeichen B 3 KR 14/10 R. Mit seinem Urteil zur Frage der Eignungsvoraussetzung für die Abgabe von Hilfsmitteln zur Stomatherapie vom 21. Juli 2011 schafft das Bundessozialgericht (B 3 KR 14/10 R) in vieler Hinsicht neue Grundlagen für Hilfsmittelverträge nach § 127 SGB V und grenzt alle pflegerischen und therapeutischen Leistungen sowie sozialintegrativen Ziele deutlich von der produktbezogenen Sachmittelbeschaffung bei Hilfsmitteln ab.

DGNbox S ermöglicht Praxen den Zugriff auf die iSOFT-Zuweiserplattform. Das Healthcare IT-Unternehmen iSOFT hat für seine Zuweiserlösung "iSOFT Health Relations" eine technologische Partnerschaft mit dem Deutschen Gesundheitsnetz (DGN) vereinbart. Ab sofort können einweisende Praxen über den Kommunikationsrouter DGNbox® S direkt aus ihrem Praxissystem auf die iSOFT-Zuweiserplattform zugreifen.

Ab sofort stellen sich Fernstudierende der APOLLON Hochschule in kurzen Video-Porträts auf der Webseite vor und geben Einblicke in ihren (Fernstudien-)Alltag. Weitere Videos, in denen das Präsidium sowie das Dekanat der APOLLON Hochschule über seine Arbeit spricht, werden folgen.

Kuratorium perfekter Zahnersatz bietet telefonische Sprechstunde für Fragen rund um die künstliche Zahnwurzel. Bereits seit den 1960er Jahren werden Implantate in Deutschland verwendet. 1982 wurde die Implantologie von der Deutschen Gesellschaft für Zahn-, Mund- und Kieferheilkunde als Spezialgebiet wissenschaftlich anerkannt. Das Grundprinzip eines Implantates ist seitdem gleich geblieben und denkbar einfach: Die künstliche Zahnwurzel wird in den Kieferknochen eingesetzt, mit dem sie dann verwächst. Darauf wird später die Krone oder die Prothese befestigt. mehr...

Messevorbericht zur Medica vom 16. bis 19. November 2011. Vor-Ort-Dekontamination in Laboren und Arztpraxen: Neues Desinfektionsgerät kann auch bei beengten Platzverhältnissen eingesetzt werden. Gerade kleinere Labore und Arztpraxen stehen oft vor dem Problem des richtigen Umgangs mit den vor Ort anfallenden keimbelasteten Reststoffen. Grundsätzlich sind alle kontaminierten Abfälle potentiell infektiös und stellen damit immer auch eine Gefahr für Patienten und Personal dar. mehr...