Untersuchung zur Arbeitszufriedenheit von Arzthelferinnen. Die Mitarbeiterzufriedenheit ist ein ausschlaggebender Faktor für den Praxiserfolg. Wie aus betriebswirtschaftlichen Arbeitsanalysen bekannt ist, besteht ein linearer Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit des Personals und der Arbeitsproduktivität.
Liegt der Zufriedenheitswert, gemessen auf der Basis einer Schulnotenskalierung, bei der Note „3“, so ist die Arbeitsproduktivität bereits um 30% niedriger als bei einem optimierten Zufriedenheitszustand. Die Folge: eine Arztpraxis arbeitet deutlich unter ihrem Leistungsoptimum. Ändert sich an der Zufriedenheit des Personals auf Dauer nichts, wirkt sie sich auch negativ auf die Patientenzufriedenheit und damit auf den Praxiserfolg aus.
{loadposition position-10}Vor diesem Hintergrund ermittelte das Institut für betriebswirtschaftliche Analysen, Beratung und Strategie-Entwicklung (IFABS), Düsseldorf, in einer Befragung von Medizinischen Fachangestellten, wie zufrieden diese mit ihrer Arbeit sind. Hierzu wurden Arzthelferinnen aus 230 zufällig ausgewählten Arztpraxen verschiedener Fachgruppen (pro Praxis 1 Helferin) befragt, wie sie die Merkmale „Arbeitsgestaltung“, „Zusammenarbeit“, „Motivation“ und „Praxismanagement“ in ihren Praxen bewerten. Zur Beurteilung wurde eine Skalierung verwendet, die von „-5“ = „vollkommen unzufrieden“ bis „+5“ = „absolut zufrieden“ reichte. Ergänzend wurde die Gesamtzufriedenheit der Befragten auf Basis einer Schulnotenskalierung ermittelt. Sie betrug 3,9 .
Arbeitsgestaltung
In diesem Bereich herrscht eine relativ hohe Unzufriedenheit, die vor allem aus einer deutlichen Beschränkung der Arbeitsselbständigkeit der Mitarbeiter resultiert. Der mangelnde Rahmen für eigenständiges Handeln wird auch die geringe Ausprägung des Innovationsklimas in den Praxen, d.h. der Bereitschaft der Inhaber, Neues auszuprobieren, beeinflusst.
Hintergrund ist das in vielen Praxen praktizierte Anweisungssystem, bei dem nicht nur die zu erledigenden Aufgaben, sondern auch die Art ihrer Ausführung, vorgegeben werden.
Die Ergebnisse (Durchschnittswerte):
- Eindeutigkeit des Arbeitsgebietes: -1,4
- Definition der Arbeitsziele: -0,6
- Selbständiges Arbeiten: -1,5
- Arbeitszeiten: -1,7
- Möglichkeit, eigene Vorschläge einzubringen: -0,4
- Arbeitsplatzgestaltung: 0,7
- Arbeitsbelastung: -1,6
- Innovationsklima in der Praxis: -2,1
Zusammenarbeit
Bei der Zusammenarbeit überwiegt eine positive Bewertung der mitarbeiterbezogenen Komponenten, die Kommunikation mit den Praxisinhabern und die Einbindung in die strategischen Praxisbelange hingegen werden tendenziell negativ angesehen. Meist ist hierfür eine hohe Arbeitsbelastung der Grund, in der keine Zeiträume für Gespräche und intensivere Abstimmungen eingeplant werden. 42% der Befragten gaben an, dass ihre Chefs sie bei tatsächlichen oder vermeintlichen Fehlern auch im Beisein von Patienten zurechtweisen.
Die Ergebnisse (Durchschnittswerte):
- Kommunikation mit den Kolleginnen: 3,1
- Kommunikation mit dem (den) Praxisinhaber(n): -3,8
- Einbindung in die praxisstrategische Entwicklung: -4,4
- Qualität der Zusammenarbeit als Team: 2,7
- Förderung der Teamarbeit durch den Praxisinhaber: 0,6
Motivation
„Motivationsmotor“ für die Praxismitarbeiter ist ihre Arbeitsaufgabe selbst und hier vor allem der direkte Patientenkontakt. Der positive Einfluss der Praxisinhaber auf die Motivation wird als gering angesehen. Deutlich wird ebenfalls, dass das Gehalt nur einen untergeordneten Einfluß auf die Arbeitszufriedenheit hat. Eine weitere, wesentliche Einflußgröße der Zufriedenheit ist die Möglichkeit der persönlichen Aus- und Weiterbildung, an der es in vielen Praxen fehlt. Wichtig ist für die Mitarbeiter hierbei nicht der Besuch externer Seminare, schon regelmäßige praxisinterne Schulungen würden ihren Zweck erfüllen.
Die Ergebnisse (Durchschnittswerte):
- Motivation durch die Arbeit: 3,4
- Motivation durch den (die) Praxisinhaber: -0,4
- Aus- und Weiterbildung in der Praxis: -3,8
- Schulung IGeL-Verkauf: -4,2
- Gehalt: 0,6
- Zusatzleistungen: 0,4
Praxismanagement
Ein weiterer, wichtiger „De-Motivationsanlass“ ist aus Sicht der Befragten die schlechte Ablauforganisation in ihren Praxen. Lösungen zur Abhilfe hätten die Mitarbeiter vielfach selbst zu bieten, das eingeschränkte Kommunikations- und Innovationsklima sowie die beschränkte Möglichkeit, selbständig zu handeln, verhindern jedoch die Lösungsumsetzung. Erschwerend kommt das persönliche Zeitmanagement vieler Praxisinhaber hinzu, das oft nur unzureichend auf die Praxisorganisation abgestimmt ist, z. B. aufgrund deutlicher Überschreitungen der Patientenkontakt-Planzeiten oder eines verspäteten Arbeitsbeginns.
Die Ergebnisse (Durchschnittswerte):
- Aufbau-Organisation: 0,8
- Ablauf-Organisation: -3,9
- Zeitmanagement des / der Praxisinhaber: -2,9
Fazit
Insgesamt zeigen die Ergebnisse, dass durch eine stärkere Förderung der Mitarbeiterzufriedenheit - vor allem durch die Gewährung größere Handlungsspielräume und eine intensivere Kommunikation - die Arbeit in vielen Arztpraxen nicht nur einfacher und entspannter, sondern auch betriebswirtschaftlich erfolgreicher ablaufen könnte. Gleichzeitig könnten die Ärzte von vielfältigen Arbeitsentlastungseffekten profitieren und die Patientenzufriedenheit würde positiv beeinflusst.
