Mit Hilfe des Benchmarking-Monitors „Praxismanagement“ untersucht das Institut für betriebswirtschaftliche Analysen, Beratung und Strategie-Entwicklung (IFABS) in Düsseldorf die Arbeit von Arztpraxen im Fachgruppen- und Best-Practice-Vergleich. Basis des Monitorings ist ist die Methode der Benchmarking-Praxisanalyse, die ermöglicht, in Form einer Ferndiagnose die gesamte Betriebsführung einer Praxis, angefangen bei der Planung über das Patientenmanagement, Marktforschung, Marketing, Organisation und Führung bis hin zum Finanzmanagement zu untersuchen, ergänzt um die Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit.
Das System erfasst dabei sowohl die Art als auch die Umsetzungsintensität der eingesetzten Regelungen, Maßnahmen und Verhaltensweisen. Die anonymisierte Zusammenführung der Praxismanagement-Daten zu einem Benchmarking-Pool ermöglicht es, die Arbeit einzelner Praxen mit dem repräsentativen Leistungspotential der zugehörigen Fachgruppe, dem Durchschnitt aller Fachgruppen sowie mit dem Best-Practice-Standard überdurchschnittlich erfolgreicher Praxisbetriebe zu vergleichen (qualitatives Benchmarking). Ein solcher Vergleich ist deshalb so wichtig, weil durch eine isolierte Bewertung der Ergebnisse von Betriebs-, Kunden-und Patientenanalysen durchschnittlich nur etwa die Hälfte des tatsächlich vorhandenen Optimierungspotentials identifiziert werden kann. Erst der Vergleich mit passenden Referenzgrössen (Benchmarking), die die aktuellen Marktverhältnisse und betriebswirtschaftlich anzustrebenden Zustände repräsentieren, ermöglicht eine vollständige Nutzung.
Die Ergebnisse in der Gesamtsicht
Im Vergleich zum Praxismanagement, das über alle Fachgruppen betrachtet realisiert wird, schneidet die Fachgruppe „Neurologie / Nervenheilkunde“ nur unterdurchschnittlich ab. Setzt man das gemittelte Aktivitätsniveau aller Fachgruppen gleich 100%, erreicht die Neurologie / Nervenheilkunde-Fachgruppe lediglich 71,5%, in Relation zum Best-Practice-Standard sind es 48,5%. Untersucht man die einzelnen Aktionsbereiche des Praxismanagements, so finden sich die hierfür hauptsächlich verantwortlichen Defizite vor allem bei Planung, Organisation, Führung und Finanzmanagement.
Problembereich „Mitarbeiterführung“
Das niedrige Niveau der Aktivitäten und Regelungen im Bereich „Mitarbeiterführung“ ist in Praxen der untersuchten Fachgruppe vor allem durch folgende Punkte gekennzeichnet:
Was die Mitarbeiter kritisieren
- Das Personal hat häufig den Eindruck, dass ihre Chefs nicht „hinter dem Team stehen“ und sich nur wenig für die Probleme und Anliegen ihrer Angestellten interessieren.
- Die Mitarbeiterinnen beklagen eine mangelnde Konsequenz der Praxisinhaber und dass sie ihnen oft gar nicht richtig zuhören. Dieses Verhalten führt u. a. auch dazu, dass Verbesserungsvorschläge der Teams nicht konsequent umgesetzt werden können.
- Arbeitsanweisungen sind oft nicht eindeutig formuliert.
- Die Fachangestellten beklagen eine geringe Wertschätzung ihrer Arbeit, die meisten Praxischefs äußern sich weder positiv noch negativ zu den Leistungen ihres Personals.
- Welche Führungsinstrumente fehlen
- Nur in seltenen Fällen werden Zielvereinbarungen im Hinblick auf Arbeitsleistung und -qualität geschlossen, ebenso finden kaum Führungsgespräche statt.
- Es fehlt an motivatorischen Elementen (z. B. gemeinsame Praxisessen o. ä.), monetäre Erfolgsbeteiligungen sind nur in Einzelfällen implementiert.
- Viele Praxisinhaber haben keine klare Vorstellungen darüber, welche Qualifikationen ihre Mitarbeiterinnen besitzen sollten.
- Dementsprechend sind auch keine Qualifikationsziele definiert, die mit dem Personal abgesprochen werden.
- Es finden weder regelmäßige Schulungen zur Verbesserung der Assistenz fähigkeiten noch Unterweisungen und Seminare zur Verbesserung des patientenorientierten Verhaltens statt.
- Es gibt kaum regelmäßige Praxisbesprechungen.
- Überdies kümmern sich die Ärzte nur in geringem Umfang um die Lösung von Teamkonflikten, ein Verhalten, das gerade bei großen Praxen Arbeitsklima und -produktivität deutlich negativ beeinflußt.
Quelle: http://bit.ly/sktlcR
