Eine gezielte und professionelle Zusammenarbeit mit niedergelassenen Ärzten im Hinblick auf die Einweisung von Patienten ist für Krankenhausabteilungen ein elementarer Baustein innerhalb der Wertschöpfungskette sowie ein wichtiges Gestaltungsinstrument des Qualitätsmanagements und des Marketings. Doch die wenigsten Klinikverantwortlichen kümmern sich professionell um das Thema.
Güte und Funktionalität dieser Kooperationsbeziehungen werden durch die Ausprägungen von zwei Dimensionen bestimmt: der Informations- und der Organisationsqualität. Das Wissen um die Leistungsmöglichkeiten, persönliche Kontakte zu behandelnden Ärzten sowie Berichte über aktuelle Entwicklungen einer Abteilung sind für einweisende Ärzte ebenso wichtig wie die Sicherstellung tragfähiger, gleichermaßen klinik- und praxistauglicher Prozesse, z. B. in Form einer schnellen Arztbrief-Zustellung.
{loadposition position-10}Das Institut für betriebswirtschaftliche Analysen, Beratung und Strategie-Entwicklung (IFABS) in Düsseldorf untersucht seit mehreren Jahren an Hand der beiden genannten Kriterien im Rahmen seiner Klinik- und Praxisanalysen u. a. auch die Einstellung, die Praxisinhaber in ihrer Rolle als Einweiser Kliniken gegenüber haben.
Aus den Ergebnissen und der Gegenüberstellung der Bewertungen von Organisations- und Informationsqualität können vier Kooperations-Grundformen abgeleitet werden:
(a) Eine hoch bewertete Informationsqualität in Verbindung mit einer ebenfalls positiv ausgeprägten Organisationsqualität ergibt die Einschätzung einer ideal gestalteten Kooperation, von der beide Partner profitieren. Sie findet sich in 16% der untersuchten Kooperationsbeziehungen.
(b) Sind beide Parameter aus Sicht der Einweiser nur gering entwickelt, handelt es sich um eine defizitäre Zusammenarbeit, die 44% der Kooperationen ausmacht.
{loadposition position-11}(c) Eine „Abwicklungs-Kooperation“ ist durch eine gute Organisation und eine als schlecht bewertete Informationspolitik charakterisiert, eine Kombination, die in der Konsequenz dennoch zu einer schlechten Zusammenarbeit führt (12%).
(d) Das Zusammentreffen einer intensiven Information, aber schlecht organisierter Strukturen und Prozesse ergibt die sog. „Schein-Kooperation“, die ebenfalls zu einem negativen Resultat führt, da die vermittelten Informationen in der konkreten Zusammenarbeit nicht um-gesetzt werden (28%).
Ein wesentlicher Grund für die dargestellte Situation liegt in einer ausgeprägten Eigenbild- Fremdbild-Diskrepanz im Hinblick auf die Einschätzungen, die Klinikärzte über Ihre Zusammenarbeit mit einweisenden niedergelassenen Ärzten haben. Eine Meta-Auswertung von Einweiser-Zufriedenheitsbefragungen, bei denen auch die verantwortlichen Klinikärzte gebeten wurden, Einschätzungen der Zufriedenheit ihrer ambulanten Kooperationspartner vorzunehmen, identifizierte gravierende Diskrepanzen. Die Ergebnisse zeigen, dass für Kliniken in Bezug auf die Zusammenarbeit mit niedergelassenen Ärzten ein großes, bislang ungenutztes Chancenpotential besteht. Um diese zu nutzen und Win-Win-Kooperationen mit einweisenden Ärzten zu erreichen, hilft ein einfaches Drei-Punkte-Programm:
1. Entwicklung eines Einweiser-Zielsystems: die meisten Klinik-Zielsetzungen berücksichtigen Einweiser-Ziele gar nicht oder nur unzureichend. Aufgrund der dieser Gruppe für den Klinikerfolg zukommenden Bedeutung ist jedoch die Entwicklung eines eigenständigen Einweiser-Zielsystems unerlässlich. Kernelement ist hierbei nicht nur die Aufstellung globaler quantitativer und qualitativer Sollgrößen, sondern vor allem auch die möglichst konkrete Formulierung von Unterzielen für Einweiser-Zielgruppen (ABC-Cluster), die z. B. in Abhängigkeit von deren Einweisungsintensität gebildet werden.
{loadposition position-12}2. Durchführung einer gezielten Markt- und Kundenforschung: lediglich ein Drittel aller Klinikabteilungen hat schon einmal eine professionelle Einweiserbefragung durchgeführt. Mit geringem Aufwand lassen sich jedoch mit diesem Instrument die für die Gestaltung einer förderlichen Kooperation notwendigen Informationen sammeln. Wichtig ist hierbei, die Befragungszielgrupppe an Hand der ABC-Segmentierung zu strukturieren, da die verschiedenen Gruppen auch gesonderte Bearbeitungskonzepte erfordern. Darüber hinaus bieten Einweiserbefragungen auch die Möglichkeit aktiver Marketingarbeit, z. B. durch die Abfrage der Bekanntheit abteilungsspezifischer Diagnose- und Therapiemöglichkeiten.
Grundsätzlich empfiehlt es sich, derartige Befragungen zweidimensional durchzuführen und neben der Zufriedenheit der Leistungsmerkmale auch deren Wichtigkeit abzufragen. Auf diese Weise lassen sich die Erkennt- über notwendige Aktionen mit Handlungsprioritäten verbinden. Unerlässlich ist auch, die Einschätzungen des Klinik-Ärzteteams zu den analysierten Leistungsmerkmalen abzufragen, um einen Eigenbild-Fremdbild-Vergleich durchzuführen und interne, die Einweiserkooperation behindernde Probleme zu identifizieren. Nicht zuletzt sollte bei solchen Befragungen das Augenmerk nicht nur auf tatsächliche, sondern auch auf potentiell einweisende Ärzte gerichtet werden.
3. Entwicklung und Festlegung eines Kooperationsförderungs-Programms: ist die Marktforschung entsprechend den angeführten Punkten angelegt, lassen sich aus den Erkenntnissen problemlos Optimierungen, Maßnahmen und Aktionen zum Aufbau, zur Stabilisierung und zur Intensivierung der Zusammenarbeit ableiten. Aus ihnen wird dann ein verbindlicher Aktionsplan entwickelt, der nicht nur die Realisierungszeiträume, sondern auch die Verantwortlichen und Kontrollzeitpunkte beinhaltet. Ausschlaggebend für den Erfolg ist aber nicht – wie Nachbefragungen niedergelassener Ärzte zeigen – die Anzahl der Projekte und Maßnahmen, sondern deren Praxisnähe und Kontinuität, z. B. in Form eines auf die Bedürfnisse einweisender Ärzte abgestimmten und zeitnah zugestellten Entlassungsbriefes.
Dieser Aspekt verdeutlicht auch, warum das von Klinikärzten am häufigsten gegen eine systematische Einweiserkooperation angeführte Argument – fehlende Geldmittel und Zeit – nicht zutrifft. Grundsätzlich kommt es zudem darauf an, dass die Sicht der Klinik-Verantwortlichen nicht allein auf vermeintliche Belastungen fokussiert ist, die mit der Umsetzung von Einweiserkonzepten verbunden zu sein scheinen (es aber bei entsprechender Planung gar nicht sind), sondern der strategisch-wirtschaftliche Nutzen als Entscheidungs- und Handlungsgrundlage fungiert.
