1 Ausgangs-Situation: Die Zufriedenheit von Ärzten mit der Betreuung durch den Außendienst bestimmt maßgeblich den Erfolg des Vertriebs. Zwar werden Außendienstmitarbeiter firmenseitig einheitlich ausgebildet und trainiert, dennoch beeinflusst jeder durch seine individuellen Persönlichkeitsmerkmale, die Art der Gesprächsführung, den Umfang seiner Kompetenz und die angebotenen Serviceleistungen ganz unterschiedlich die Arztzufriedenheit.

2 Problemdefinition:
Analysen der Arztzufriedenheit mit der Außendienstbetreuung sind entweder auf die Effekte einzelner Service-Instrumente (z.B. Veranstaltungen) ausgerichtet oder ermitteln diese Größe durch eine Stichprobe ganz generell für ein Unternehmen. Die Betreuungsarbeit des einzelnen Mitarbeiters und die hierdurch in seinem Gebiet bei seinen Kunden geschaffene Zufriedenheit wird jedoch selten methodisch durchgängig erhoben, obwohl eine Analyse gerade dieser Größe an der „Quelle“ des Vertriebserfolges ansetzt.

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3 Studiendesign:
Eine Untersuchung des Instituts für betriebswirtschaftliche Analysen, Beratung und Strategie-Entwicklung (IFABS) in Düsseldorf ging der Frage nach, welche Erkenntnisse und Möglichkeiten mitarbeiterindividuelle Kundenzufriedenheits-analysen zur Untersuchung der Betreuungsqualität bieten können. Zu diesem Zweck wurde in einem Außendienst-Stab mit vier Regionen und 20 Gebieten für jeden Mitarbeiter eine individuelle Kundenzufriedenheitsanalyse mit durchschnittlich 65 zufällig ausgewählten niedergelassenen Ärzten pro Bezirk durch-geführt. Die Analyse erfolgte mit Hilfe eines Fragebogens, der von den Mitarbeitern übergeben und ausgefüllt per Telefax an das Institut geschickt wurde. Untersucht wurden die Schlüssel-Leistungsbereiche „Gesprächsführung“, „Kompetenz“ und „Service“, ergänzt um offene Fragen zu Stärken, Schwächen und Veränderungswünsche der Ärzte an die Betreuung.

Die Untersuchung erfolgte in Form einer Benchmarking-Analyse dreidimensional  Hierbei wurden die jeweils auf der Gebiets- (Mitarbeiter-) Ebene ermittelten Analyse-Ergebnisse wurden zu Regions- und Stabs-Ergebnissen verdichtet.

3 Ergebnisse: Die Akzeptanz der Befragung durch die Ärzte war – gemessen an einer Rücklaufquote von 87% - sehr hoch.

3.1 Eigenbild-Fremdbild-Abgleich
Die in die Untersuchung einbezogenen Mitarbeiter wurden vor der Befragungs-durchführung gebeten, sowohl die durchschnittliche Gesamtzufriedenheit ihrer Kunden mit ihrer Betreuung als auch die im Mittel zu erwartenden Wichtigkeits- und Zufriedenheitsurteile zu den einzelnen Leistungsmerkmalen einzuschätzen. Stimmt das Selbstbild eines Außendienstmitarbeiters über seine Betreuungs-leistung nicht mit dem Fremdbild seiner Kunden überein, sind nur unterdurchschnittliche Erfolge erziel- oder Steigerungsmöglichkeiten nicht nutzbar, da die spezifische Bedarfs- und Anforderungssituation der Ärzte nicht erkannt wird.
Zudem werden bei Unter- oder Überschätzungen die Vertriebsressourcen falsch eingesetzt.
Fazit: Auch wenn die Mitarbeiter durchgängig der Meinung waren, „ihre“ Ärzte und deren Zufriedenheit zu kennen, zeigten sich z. T. erhebliche Eigenbild-Fremdbild-Diskrepanzen. Die Gesamtzufriedenheit wurde über-, die Merkmals-Wichtigkeit unter und die -Zufriedenheit wiederum überschätzt. Die größten Eigen-Fremdbild-Abweichungen fanden sich im Bereich der Gesprächsführungs-Qualität, aber auch bei der Wirkung der angebotenen Serviceleistungen.
Die durchschnittliche Gesamtzufriedenheit aus Mitarbeitersicht belief sich auf den Wert 2,1, die durchschnittliche Arztzufriedenheit lag tatsächlich bei 3,2.

3.2 Wichtigkeits-Zufriedenheits-Analyse

3.2.1 Gebiets-Ebene
Die Abfrage der Leistungsmerkmale bei den Zielärzten erfolgte zweidimensional, sowohl in Bezug auf ihre Wichtigkeit für die Beurteilung von Pharma-Referenten allgemein als auch im Hinblick auf die tatsächliche Zufriedenheit mit der Umsetzung. Das Verhältnis der beiden Größen, der Zufriedenheit-Erfolgswert, indiziert die erreichte Betreuungsqualität: Werte unter 100% zeigen Defizite, die Betreuungsleistung entspricht nicht den Kundenanforderungen, liegen sie bei oder über 100%, ist die Qualität der Betreuung anforderungsgerecht oder sogar noch besser. So konnten für alle Mitarbeiter Betreuungsqualitäts-Profile erstellt und in einer Optimeter-Darstellung die Stärken und Schwächen der Mitarbeiter-Betreuungsleistung aufgezeigt werden.

Ergänzt wurden die Profile durch offene Fragen zu Stärken, Schwächen und Verbesserungsmöglichkeiten der Betreuung, die von den befragten Ärzten intensiv genutzt wurden. Aus beiden Angaben – der Wichtigkeits-Zufriedenheits-Abfrage und den Kommentaren – konnten mitarbeiterspezifische Aktions- und Trainingspläne erstellt werden. Zudem ergab sich eine Vielzahl von Ideen für bedarfsgerechte Marketinginstrumente.

Für jeden Mitarbeiter wurden dann die ermittelten Werte summiert und die hieraus resultierende Gesamtzufriedenheit in Relation zur Wichtigkeit der Merkmale gesetzt.

Fazit: Für die Untersuchungsgruppe ergab sich, dass die Betreuungsleistung von 14 der 20 Mitarbeiter den Arztanforderungen nicht entsprach. Die Gründe hierfür waren mitarbeiterbezogen verschieden, allen gemeinsam zeigte sich ein aus Arztsicht zu geringer Praxisbezug der vermittelten Informationen, eine zu wenig ausgeprägte Kompetenz auf dem Gebiet der Patientenführung sowie eine unzureichende Unterstützung der Ärzte bei ihrer unternehmerischen Tätigkeit.

3.2.2 Regions- und Stabs-Ebene
Fazit: Für alle Regionen ergibt sich – aus den Gebietsdaten ermittelt – eine unterdurchschnittliche Erfüllung des Arzt-Standards. Der Zufriedenheits-Erfolgswert für den Gesamtstab liegt lediglich bei 84%. Unter Rückgriff auf die Mitarbeiter-Ergebnisse lässt sich ablesen, welche Mitarbeiter die Zufriedenheit fördern und welche sie hemmen, die individuellen Leistungsprofile zeigen die konkreten Optimierungsansätze.

3.3 Berufsgruppen-Vergleich
Mit Hilfe der dritten Analysedimension wurde bestimmt, wie die Betreuungsqualität der Mitarbeiter in Bezug auf den Marktstandard zu sehen ist. Der (Markt-) Berufsgruppen-Standard gibt hierbei den durchschnittlich von Pharma-Außendienstmitarbeitern erzielten Betreuungswert wieder (Institutswerte) und ermöglicht, grundlegende Mitarbeiterpositionen zu identifizieren: High-Potentials (Low Potentials) sind dabei Mitarbeiter, die eine hohe (niedrige) Betreuungsqualität umsetzen und deren Betreuungspotential über (unter) dem Durchschnitt ihrer Berufskollegen liegt.
Fazit: Die Mitarbeiter der Studie differenzieren sich bis auf wenige Ausnahmen aus-schließlich in High- und Low-Potentials, ein Mittelsegment existiert nicht. Diese Angaben geben nicht nur dem einzelnen Mitarbeiter einen Anhaltspunkt für seine persönliche Karriere-Entwicklung („Wie gut ist meine Position im Markt?“), sondern dienen vor allem – stabsbezogen - als Basis für eine Entwicklungs- und Professionalisierungs-Strategie (Know-how-Transfer von den High- zu den Low-Potentials, Trainings-Patenschaften etc.) und damit für ein Außendienst-Qualitätsmanagement.

4 Zusammenfassung
Gebietsspezifische Arztzufriedenheitsanalysen geben Antworten auf die erfolgsrelevanten Schlüsselfragen der Außendiensttätigkeit:

- Wie zufrieden sind die Zielärzte eines Gebiets mit der Außendienstbetreuung?
- Welche Betreuungsleistungen sind für die Gebietsärzte besonders wichtig, welche weniger, welche fehlen noch?
- Wo liegen Stärken, Schwächen und bislang ungenutzte Chancen der Mitarbeiterarbeit?
- Wie gut stimmt das Mitarbeiter-Eigenbild über die Arztbetreuung mit dem Fremdbild der Kunden überein?
- Wie gut ist die eigene Betreuungsqualität im Vergleich zu anderen Pharma-Außendienstmitarbeitern?

und liefern Ergebnisse für konkrete Optimierungen der Kundenbearbeitung. Die Resultate ermöglichen zudem, die Qualität der Außendienstarbeit objektiviert nach außen darzustellen, Führung und Ausbildung adäquat auszurichten und Servicemaßnahmen zielgerichtet auszuwählen. Mittels Folgeuntersuchungen kann ein kontinuierliches Monitoring der Kundenzufriedenheit realisiert werden.

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Hinzu kommt, dass die Durchführung solcher Befragungen auch eine Marketingmaßnahme ist, da der Mitarbeiter über das Ziel, bedarfsgerechte Leistungen anzubieten und sich hierfür dem Feedback seiner Kunden zu stellen, eine hohe Glaubwürdigkeit erhält und zeitgemäße Kundenorientierung praktiziert.

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